巴士之家的简单介绍

有鱼爱电影 2025-05-21 11:30 1 浏览 0 评论

　　欢迎撩府爷

　　ID：xinsanbanabc

　　概率学属于数学巴士之家的分支学科巴士之家，概率学上一般把一种现象分为：确定现象和随机现象，比如说，抛两次硬币，出两次正面的概率有四分之一（正正、正反、反正、正正）。从投资的角度上来说，一个项目的失败概率怎么算巴士之家？

　　其实就是把项目所有可能存在的随机现象罗列出来，然后计算整个风险值和收益值，如果一个项目的所有推论里面，风险值上升到一个地步，大概率上绝对会死。

　　换言之：大概上要赢的项目可能赢，大概率上要死的项目绝对死。

　　媒体上有很多鸡汤，讲了很多九死一生的创业故事，创业本身就是九死一生的事情，情怀也不能改变企业不盈利的事实。抱着那种“小概率能赢”的想法的投资叫做投机，而不是投资。

　　投资之前，我们应该理智的分析出风险节点，并判断哪些是致命的，哪些是非致命的。最后再根据项目未来带来的收益，权衡是否要接受这种程度的“风险”。如果一个项目的致命缺陷太多，那么大概率上就要输，甚至可以说就是朝着输的方向去的。

　　就跟两个人谈恋爱一样，如果是朝着结婚去，很大概率会有好结果。如果一开始就朝着约炮的方向去，基本上没有可能成功。

　　如果一个项目一开始就了解风险，却隐瞒风险，基本上可以理解为项目把风险嫁接给投资人了。作为投资人的好帮手，这种风险我们是必须要杜绝的。

　　在我们拆解分析的项目里面，我们都会分为：推荐投资，谨慎投资，不投资，三种分析结论。

　　一旦涉及“大概率”要输的项目，我们基本上都是不推荐投资。今天来为大家分享下“大概率要输”的项目的四个基本特征。

　　市场尾端市场，大势已过

　　过气的就是过气的，这个就跟过气的明星一样，依然炒剩饭，没有一点意思。这个就是水洼里喝水，总是苦恼为啥水那么少。市场在变化，企业要明白趋势在哪里，钱在哪里。

　　如果市场已经处于产业最底层，而且竞争激烈，就不要在这个尾端市场内再挣扎了，快速判断市场上处于“领导位置”的企业发展区域，快速寻找新的市场入口。

　　在这里举一个简单的例子：钢笔

　　钢笔在以前是书写必备品，英雄牌钢笔，那更是响当当的招牌，但是钢笔在这个文具市场快速被淘汰掉，在各种钢笔品牌都在追求如何做一个最牛逼的钢笔的时候，如何做一个最贵的钢笔的时候，钢笔这种品类已经快速淡出了大家的日常使用范畴，被签字笔替代。而钢笔这种品类已经成为礼品而不是日用品。

　　如果项目还是在尾端市场继续折腾，等待的结果一定是悲惨的结局，也许某一天我们看到一个有情怀的项目，要复苏钢笔文化，一定要谨慎。

　　理由很简单，我儿子根本没见过钢笔，更不知道钢笔是什么东西。这就是我们像大家描述的大概率要输的项目的一个基本特征，已经在即将消失的市场找情怀。

　　站在巨头狙击范围内的肥兔子

　　不作不会死，第二大特征创业环境已经极度恶劣，巨头太多，企业多生存于大佬的夹缝中，野蛮生长技术性。

　　研究巨头的必然走向的万不能站在巨头狙杀范围内巴士之家你所持有的资源是远高于自己做的情况下才会考虑收购。

　　在这里跟大家举一个简单的例子：

　　考拉巴士以商务巴士极度勤奋、搜狐背景出身低于地铁的价格切入到了出行这块热奶酪内。

　　而滴滴很快上线了滴滴巴士，这就是典型活跃在巨头狙杀范围内的兔子。

　　因为已经在巨头的必经之路上，所以资本普遍不看好，没有获得下一轮融资，最终惨淡卖掉。

　　站在巨头的脚下是一种非常大的风险，一旦你教育完市场，巨头就能能花极低的价格和资源把市场完全垄断。滴滴一贯采取的策略都是焦土策略，很多巨头更是这种策略。

　　大概率的要输的项目与虎谋皮，但是又不具有与虎抗衡的能力。

　　用户和客户傻傻分不清楚

　　第三种错误就是我们变革家投资画布里面的最核心的前两步分析点，用户和需求，在拆解的项目里面，99%死于用户和需求问题上，试想，一个公司分不清楚自己的用户和客户，只能导致的就是盲目投入预算，最后导致预算过高而死。

　　一个公司如果错误判断用户需求次序错误，把用户第二需求当做第一需求，必然要付出巨大的教育和说服成本。

　　这些前期的致命错误来说，是绝对致命的存在，资金有限，资源有限，试问有几次回头机会？谁又在为这些错误买单？最终都是早期投资人买单。

　　在用户这个维度上，跟大家分享一个案例：

　　之前我们看过一个定位少女内衣的项目，产品定位是为12-16岁的少女提供内衣，运营和拓展方向是校园，经过我们仔细分析，发现这个产品的用户是（少女）但是这个产品的客户却是（妈妈），很多情况都是妈妈以礼物的方式送给女儿，对于妈妈来说，舒适，安全，大品牌是基本需求。所以一个小品牌很难打动妈妈，因为没有信任。另外还有一个问题就是，项目直接突进校园，目前，很多校园都是禁止学生收淘宝。也禁止外人进入。甚至连饭都不允许外卖。

　　这种严格的制度下，也注定项目很难用讲座的方式突围，同样因为用户和客户区分不清楚，导致运营商的方向型错误。

　　另外再说一下需求次序的问题，很多项目一旦需求次序出现问题，会出现一系列问题，甚至直接死亡。

　　再说一下京东和淘宝的需求排序问题。

　　多快好省，是电商的核心。淘宝占了：多和省。京东占了：好和快。

　　在电商方面，多是第一需求，如果平台没有用户所要的商品，要啥都没用。省是第二大需求，有的基础上省钱，好和快是第三第四需求。

　　在需求的次序排位上，我们能看到最终的结果，淘宝从体量上比京东大很多，就在于占了第一和第二次需求。但是京东还算是把握了第三第四需求，所以和淘宝有一战。

　　很多产品都把需求理解为刚性需求，大家这里注意一下啊，需求是需求，刚性需求是刚性需求。比如说上门洗车，洗车是需求，并不是刚需，不是说不洗车就开不动了，加油是刚需，因为不加油，车自然走不动。所以在汽车的场景里，掌握石油的成了大佬的，掌握洗车的，并没有成为大佬。

　　客户决定了需求，需求决定了产品，产品决定了运营。如果一开始就定位错了用户，需求也必然会错，产品和运营更是越错越远。这个就是我们说的大概率要输的项目的第三大特征。

　　对于核心资源没有掌控力

　　第四特征，在我们拆解的过程中，发现很多项目的商业逻辑清晰，有差异性，也有创新性，但是我们的拆解报告里面都还是谨慎投资，甚至不推荐投资。

　　在整个项目链条里面，一定会有一个核心资源，这个核心资源谁掌握了，谁也就掌握了市场的掌控力，要么后端给力，要么前端给力。

　　我们之前变革家拆解过一个项目，在这里我给大家举一个例子：